Hierarquia nas Instituições

*Por Francisco Bittencourt

Conheci, em certa oportunidade, quando estava desenvolvendo um trabalho de consultoria junto à uma instituição, um profissional, ocupante de função de nível gerencial, dotado de forte competência, reconhecida por superiores, pares e subordinados, confirmada externamente por suas colocações e exposições de conceitos.

Um detalhe na postura deste profissional, a quem prestavam tantas reverências pelo saber, comprometia sua imagem.

Era um verdadeiro “dragão”, no convívio com os membros de sua equipe de trabalho. No trato das atividades de rotina, o saber era substituído pela intolerância, pela rispidez, pela agressividade, e, não raro, pela humilhação explícita.

Socialmente, este profissional mostrava-se polido, cortes, com postura um tanto distante, superior, mas, ainda assim, passível de convivência.

O nível de ansiedade de sua equipe mostrava-se muito elevado, dificultando tentativas de integração – o instinto de sobrevivência se mostrava forte – e de programas de desenvolvimento – a ausência de vislumbre de crescimento profissional, em face do perfil do “dragão”.

Numa série de conversas com este profissional, em determinado momento foi feita uma sugestão: por que, ao invés de transformar os tempos de convivência com os subordinados em tempos de terror explícito, não redimensioná-los para momentos de aprendizado?

Já que este profissional, em sua auto-avaliação, se via com um elevado grau de suficiência, por que não assumia uma postura didática e, no lugar de agredir e pressionar seus subordinados, não se tornava um educador, repassando seus muitos conhecimentos e abrindo um canal mais fluido de receptividade e internalização de suas idéias?

Em suma, no lugar do carrasco, assumiria o educador, o mestre, que, sem dúvidas, tinha qualidade de temas a repassar.

Os níveis de tensão tenderiam a se reduzir, e a aproximação com sua equipe, tornar-se-ia um fato concreto.

O exercício do poder, quando se está protegido pelo sobrenome institucional, mais do que um sinal de competência profissional é um ato de sabedoria pessoal.

Identificar adequadamente a oportunidade de RECOMPENSAR, definir sensatamente o momento da pressão COERCITIVA, o pragmatismo ao acionar a LEGITIMIDADE de seus atos, a abordagem efetiva da INFORMAÇÃO, a sensibilidade da explicitação do CONHECIMENTO e a efetiva inteligência no uso dos métodos e argumentos PERSUASIVOS, fazem dos ocupantes de posições de liderança institucional, especialistas no acionamento das FONTES DE PODER.

Será, entretanto, isto possível, ou mesmo, será realista? A dinâmica do poder é forte; ela é sedutora, indutiva, até mesmo corruptora. Saberiam os que exercem as diversas formas de poder na hierarquia administrá-las convenientemente, ou simplesmente, se deixam levar pelo seu canto de sereia? Não há porque transformar a vida profissional de um grupo de subordinados num permanente inferno astral.

Por que não reduzir as conseqüências desta síndrome da distância institucional na busca de uma parceria mais efetiva, reduzindo tensões e incrementando as relações de cunho interpessoal?

Essa abordagem não se refere à participação barata, com o “tapinha” nas costas, com a falsa informalidade regada a chope e alimentada a churrascos e outros arroubos de natureza gastronômica, em atividades de confraternização simulada. A abordagem refere-se à relação profissional do dia-a-dia, onde os objetivos estratégicos requerem esforços adicionados para o envolvimento e o comprometimento esperado com os resultados. A abordagem refere-se à verdadeira condição de poder que se apresenta ao profissional – ele está gerente, ele está assessor, ele está chefe, ele está supervisor.

Os processos contemporâneos que envolvem a administração participativa pressupõem um canal de transmissão de mensagens com dupla função ‘EMISSÃO e RECEPÇÃO’ simultâneas. Ao mesmo tempo, exige uma aproximação efetiva entre os núcleos de poder e os núcleos de operação.

Esta aproximação se faz pela quebra efetiva do princípio da inércia, e a iniciativa, pela lógica da estrutura hierárquica, deve partir do vértice e não da base da pirâmide institucional. Cabe ao vértice da pirâmide, representada pelos já citados núcleos de poder – gerentes, chefes, etc…, dar a partida, pela exigência fundamentada nos sistemas atuais de gestão, de uma ação proativa. Às bases, sem dúvida, caberá a reação, seguramente de forma positiva, se enxergarem, nesta postura, um perfil de comunicação não ameaçadora.

Descer deste pedestal argiloso que é o poder institucional, ter a oportunidade de acionar os mecanismos que levam a uma interação realista e a uma integração de fato, permitirá consolidar as bases da verdadeira parceria.

É fundamental esquecer a arrogância e a posição inacessível, que o STATUS de poder, aparentemente permite aos ocupantes de função de destaque na estrutura organizacional, e substituí-las por uma postura pragmática, de onde se possa enxergar, sem a presença de filtros dissimuladores, a realidade do negócio.

Conhecer as bases organizacionais, dialogar objetivamente, com troca de experiências onde o repasse da vivência dos gerentes e chefes seja intercambiadomodificado com a percepção e a sensibilidade crítica das bases operacionais.

Não há perda de poder, absolutamente, há isto sim, consolidação de lideranças; não há aumento de paternalismo, sim maturidade profissional; não há camuflagem de conflitos, e sim interação realista. Mas é necessário, por parte dos núcleos de poder institucional, uma forte dose de coragem, ousadia, pois será imprescindível confirmar o seu talento, reforçar sua posição na estrutura, dizer a que veio.

Mas, convenhamos, os lucros para os detentores de poder organizacional, para as bases operacionais e para a organização assumirão uma dimensão incontestável.

*Francisco Bittencourt é Consultor Sênior do Instituto MVC e Professor dos MBAs Executivos da FGV. Mais informações no site www.institutomvc.com.br